Strategie beschlossen – und was passiert dann am nächsten Montagmorgen?
Die Strategieklausur ist abgeschlossen. Die Geschäftsführung hat sich auf die wesentlichen Ziele verständigt, Prioritäten wurden festgelegt und vielleicht sogar eine anspruchsvolle Roadmap für die kommenden Jahre verabschiedet. Die Präsentation sieht überzeugend aus. Im Führungskreis herrscht Einigkeit darüber, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll.
Und dann kommt Montagmorgen.
Die Vertriebsleitung beschäftigt sich mit einem eskalierten Kundenprojekt. In der Produktion fehlen zwei Mitarbeiter. Ein wichtiger Liefertermin ist gefährdet. Der Entwicklungsleiter sitzt bereits in der nächsten Projektbesprechung und der Geschäftsführer beantwortet die ersten dringenden E-Mails des Tages.
Die Strategie ist weiterhin richtig. Aber sie konkurriert plötzlich wieder mit dem Tagesgeschäft.
Genau an dieser Stelle entscheidet sich häufig, ob aus einer Strategie tatsächliche Veränderung entsteht – oder ob sie einige Monate später in einer Präsentation wieder auftaucht und festgestellt wird, dass erstaunlich wenig davon umgesetzt wurde.
Gute Strategien scheitern selten an fehlenden Ideen
Wenn strategische Vorhaben nicht die erwartete Wirkung entfalten, wird häufig zuerst die Strategie selbst hinterfragt. War das Ziel zu ambitioniert? Waren die Marktannahmen falsch? Haben wir die falschen Schwerpunkte gesetzt?
Natürlich können solche Faktoren eine Rolle spielen. In vielen mittelständischen Unternehmen liegt die Schwierigkeit aber an einer anderen Stelle: Die strategische Entscheidung wurde nicht ausreichend in den Arbeitsalltag übersetzt.
Ein Ziel wie „Wir wollen unseren Serviceumsatz deutlich steigern“ gibt eine Richtung vor. Für die Umsetzung reicht das jedoch nicht.
Was bedeutet dieses Ziel beispielsweise für den Vertrieb? Welche neuen Leistungen müssen entwickelt werden? Welche Kompetenzen benötigt der Service? Muss das Vergütungsmodell angepasst werden? Welche Kunden sollen angesprochen werden? Welche Aufgaben haben Vorrang, wenn gleichzeitig das bestehende Geschäft weiterlaufen muss?
Solange diese Fragen nicht beantwortet sind, bleibt Strategie eine Absicht.
Zwischen Strategie und Tagesgeschäft liegt eine Übersetzungsleistung
Strategie muss für Führungskräfte und Mitarbeiter konkret werden.
Nehmen wir ein Unternehmen, das beschließt, innerhalb von drei Jahren stärker international zu wachsen. Auf Geschäftsführungsebene erscheint die Richtung klar. Eine Ebene darunter entstehen jedoch sofort zahlreiche praktische Fragen.
Welche Märkte haben Priorität? Wer entscheidet über Ressourcen? Welche Produkte werden angepasst? Welche Projekte werden dafür zurückgestellt? Welche zusätzlichen Anforderungen entstehen für IT, Logistik oder Kundenservice?
Je weiter man sich von der strategischen Entscheidung entfernt, desto konkreter müssen die Antworten werden.
Genau hier entsteht häufig eine Lücke. Die Geschäftsführung glaubt, die Richtung sei klar kommuniziert worden. Mitarbeiter hören zwar die Botschaft, können daraus aber nicht eindeutig ableiten, was sie am nächsten Arbeitstag anders machen sollen.
Zu viele Prioritäten sind keine Prioritäten
Ein weiteres Problem zeigt sich, wenn die neue Strategie zusätzlich zum bestehenden Arbeitsprogramm umgesetzt werden soll.
Das Unternehmen möchte beispielsweise gleichzeitig neue Märkte erschließen, Prozesse digitalisieren, Kosten reduzieren, die Arbeitgeberattraktivität erhöhen und mehrere Produktinnovationen vorantreiben.
Jedes einzelne Ziel kann sinnvoll sein.
Aber Mitarbeiter verfügen deshalb nicht plötzlich über mehr Zeit.
Strategische Umsetzung verlangt deshalb immer auch Entscheidungen darüber, was künftig weniger wichtig ist. Diese Diskussion ist deutlich unangenehmer als die Formulierung neuer Ziele.
Was stellen wir zurück?
Welche Projekte beenden wir?
Welche Tätigkeiten machen wir künftig bewusst nicht mehr?
Unternehmen, die diese Entscheidungen vermeiden, produzieren schnell eine Überlastung ihrer Organisation. Die Folge ist nicht mangelnde Motivation. Vielmehr versuchen Mitarbeiter, gleichzeitig das bestehende Geschäft zu sichern und zusätzliche strategische Initiativen umzusetzen.
Am Ende gewinnt fast immer das Dringende gegen das Wichtige.
Verantwortlichkeit bedeutet mehr als einen Namen in einer Tabelle
Strategische Programme enthalten häufig Maßnahmenlisten mit Verantwortlichen und Terminen. Formal scheint damit alles geregelt.
In der Praxis stellt sich jedoch eine andere Frage: Hat die verantwortliche Person tatsächlich die Möglichkeit, das Ergebnis herbeizuführen?
Wenn ein Bereichsleiter ein strategisches Projekt verantwortet, dafür aber Mitarbeiter aus mehreren Abteilungen benötigt, deren Prioritäten von anderen Führungskräften bestimmt werden, ist die Verantwortung nur eingeschränkt wirksam.
Deshalb müssen neben Verantwortlichkeiten auch Entscheidungsrechte geklärt werden.
Wer darf Prioritäten verändern? Wer entscheidet bei Ressourcenkonflikten? Wann muss die Geschäftsführung eingreifen?
Ungeklärte Antworten auf solche Fragen führen zu Abstimmungsschleifen. Das kostet Zeit und sorgt dafür, dass strategische Themen immer wieder hinter dem operativen Geschäft zurückstehen.
Strategie braucht einen eigenen Führungsrhythmus
Strategische Umsetzung funktioniert kaum, wenn sie lediglich alle drei Monate in einer Managementbesprechung aufgerufen wird.
Sie muss Bestandteil der regelmäßigen Führung werden.
Dabei geht es nicht darum, zusätzliche Sitzungen einzuführen. Oft genügt es, bestehende Besprechungen anders zu strukturieren.
Neben Umsatz, Auftragseingang und aktuellen Projekten sollten Führungsteams regelmäßig wenige Fragen diskutieren:
Welche strategischen Vorhaben sind seit dem letzten Termin tatsächlich vorangekommen?
Wo gibt es Hindernisse?
Welche Entscheidung muss jetzt getroffen werden?
Welche Priorität muss gegebenenfalls verändert werden?
Damit verändert sich der Charakter der Strategie. Sie ist kein separates Zukunftsthema mehr, sondern beeinflusst konkrete Entscheidungen im Tagesgeschäft.
Umsetzung zeigt auch Schwächen der Organisation
Interessant ist zudem, dass Schwierigkeiten bei der Strategieumsetzung häufig Probleme sichtbar machen, die schon vorher bestanden haben.
Unklare Verantwortlichkeiten werden deutlicher. Bereichsgrenzen fallen stärker auf. Langsame Entscheidungen werden plötzlich zum Hindernis. Fehlende Kapazitäten lassen sich nicht mehr durch zusätzliches Engagement einzelner Mitarbeiter kompensieren.
Gerade deshalb kann Strategieumsetzung auch ein guter Prüfstein für die Leistungsfähigkeit einer Organisation sein.
Wenn strategische Vorhaben regelmäßig stocken, sollte nicht ausschließlich gefragt werden:
„Warum wurde diese Maßnahme noch nicht umgesetzt?“
Eine mindestens ebenso wichtige Frage lautet:
„Was in unserer Organisation verhindert derzeit eine konsequente Umsetzung?“
Damit richtet sich der Blick auf Führung, Entscheidungswege, Zusammenarbeit, Ressourcen und Prioritäten.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Was passiert am Montagmorgen?
Eine Strategie wird nicht dadurch wirksam, dass sie beschlossen wurde. Sie wird wirksam, wenn sie Entscheidungen verändert.
Wenn eine Führungskraft am Montagmorgen zwischen zwei Projekten priorisieren muss, sollte die Strategie dabei Orientierung geben.
Wenn Mitarbeiter entscheiden müssen, wofür sie ihre begrenzte Zeit einsetzen, sollte sie Orientierung geben.
Und wenn Geschäftsführung und Führungskräfte über Investitionen, Ressourcen oder neue Aufgaben sprechen, muss erkennbar sein, welche Entscheidung zur vereinbarten Richtung beiträgt.
Strategieumsetzung bedeutet deshalb vor allem, große Ziele in konkrete Entscheidungen zu übersetzen.
Unternehmen sollten sich nach einer Strategieklausur nicht nur fragen:
„Haben wir eine überzeugende Strategie?“
Sondern auch:
„Woran werden unsere Führungskräfte und Mitarbeiter bereits am nächsten Montag merken, dass wir diese Strategie beschlossen haben?“
Wenn darauf keine klare Antwort möglich ist, beginnt die eigentliche Strategiearbeit erst.
