Aus der Vergangenheit lernen

„ICH DURFTE NICHTS SAGEN! Mein Vorgesetzter präsentierte die „Fakten“, fällte sein Urteil und dann wurde mir meine Strafe auferlegt.!“

„Wir haben zwei Stunden lang ausschließlich über die Vergangenheit gesprochen!“

„Es war wirklich eigenartig! Mein Chef wollte nur wissen, weshalb es in dem einen Fall nicht zu einem Vertragsabschluss gekommen war. Den anderen erfolgreichen Vertragsabschluss hat er nicht einmal erwähnt.“

Ist es ein Wunder, dass Mitarbeiter oft Angst haben, frustriert sind oder sich angegriffen fühlen, wenn ihre Leistungen bewertet werden? Die üblichen Beurteilungsprozesse, die jährlichen Bewertungsgespräche oder die Besprechungen der getätigten Aktionen werden oft als Tortur erfahren und daher von vielen abgelehnt.

Dialog statt Bewertung

Moderne Führungskräfte streben ein Arbeitsverhältnis an, das auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basiert. Gespräche zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten sollen die Identifikation mit dem Unternehmen stärken und das Engagement fördern. Das klassische Beurteilungsgespräch gilt heute zunehmend als überholt. Eine wirksame Alternative stellt das Fördergespräch dar.

Im Mittelpunkt des Fördergesprächs steht zunächst die Selbstwahrnehmung des Mitarbeitenden. Er reflektiert die erzielten Ergebnisse und beurteilt seine eigene Leistung. Erst im Anschluss bringt die Führungskraft ihre Sichtweise ein und stützt diese auf konkrete, nachvollziehbare und objektive Fakten. Auf diese Weise werden die persönliche Entwicklung des Mitarbeitenden und die Erreichung der erwarteten Resultate sinnvoll miteinander verknüpft.

Dabei stellt sich die Frage, ob das Fördergespräch mehr ist als das bloße Ausfüllen von Formularen der Personalabteilung, oder ist es nicht auch ein echter wertschätzender Kommunikationsprozess sein?

Im Rahmen des Gesprächs stellt der Mitarbeitende seine bisherigen Erfolge und persönlichen Stärken dar und identifiziert anschließend mögliche Entwicklungs- und Verbesserungsfelder. Aus diesen Erkenntnissen werden gemeinsam konkrete Ziele für die Zukunft abgeleitet.

Die Führungskraft begleitet den Mitarbeitenden durch diesen Prozess, ergänzt ihre eigenen Beobachtungen und sorgt für eine offene und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre, in der sich beide Seiten frei äußern können. Eine sorgfältige schriftliche Vorbereitung beider Gesprächspartner ist dabei unerlässlich. Zusätzlich kann es sinnvoll sein, dem Mitarbeitenden vorab einen Fragebogen zur Selbstreflexion zur Verfügung zu stellen.

Der Erfolg eines Fördergesprächs hängt maßgeblich vom Verhalten der Führungskraft ab. Das Stellen offener Fragen, die Offenheit gegenüber Ideen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie eine aufmerksame Beobachtung spielen dabei eine zentrale Rolle. In einem gut vorbereiteten Fördergespräch greifen diese Elemente nahtlos ineinander und ermöglichen einen konstruktiven und zielgerichteten Dialog.

Der Aufbau

1. SCHRITT: Vergangenheit

Die Führungskraft unterstützt den Mitarbeiter dabei, seine Erfolge und die Ergebnisse seiner Arbeit zu reflektieren. Weiter unterstreicht oder ergänzt der Vorgesetzte die Analyse des Mitarbeiters, indem er weitere Erfolge hinzufügt und ihm zu diesen gratuliert.

Dadurch wird das Selbstvertrauen des Mitarbeiters gestärkt, und er erkennt, welchen Beitrag er konkret leistet. Gleichzeitig fördert dieses Vorgehen eine offene Kommunikationskultur, in der Wertschätzung und Anerkennung spürbar werden. Auf diese Weise entsteht ein Vertrauensverhältnis, das die Zusammenarbeit langfristig stärkt.

2. SCHRITT: Gegenwart

Was läuft momentan gut, was sind Ihre Stärken, was macht Ihnen besonders Spaß?

Der zweite Schritt ist mit dem ersten vergleichbar. Ziel ist es, dem Mitarbeiter beim Entdecken seiner momentanen Stärken und Talente zu unterstützen. Die offenen Fragen des Vorgesetzten helfen den Mitarbeitern, sich über das eigene Können Klarheit zu verschaffen und er kann seine eigenen Standpunkte hinzufügen. So entsteht ein ehrlicher Austausch, der sowohl Reflexion als auch Perspektivwechsel fördert. Gleichzeitig wird die Motivation gestärkt, da der Mitarbeiter die Wirkung seiner Fähigkeiten auf das Team und die Aufgaben erkennt

3. SCHRITT: Zukunft

Was können Sie in Zukunft verbessern? Auf welchem Gebiet möchten Sie sich weiterentwickeln, welche persönlichen Punkte wollen Sie verbessern?

Die Misserfolge der Vergangenheit werden zu zukünftigen Verbesserungsmöglichkeiten. Dadurch werden diese sogar zu einem Ansporn, es in Zukunft besser zu machen. Der Vorgesetzte hilft dem Mitarbeiter, seine Ziele festzulegen. Es ist wichtig, aus den Fehlern in der Vergangenheit zu lernen und das Gelernte in den Entwicklungsplan zu integrieren. Auf diese Art und Weise wird es dem Mitarbeiter ermöglicht, nutzten auch seine Stärken und seiner Motivation zu ziehen. Die persönlichen Ziele müssen mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Dabei spielt die eigene Reflexion eine wichtige Rolle, um Stärken und Schwächen besser zu erkennen. Durch klar definierte Maßnahmen kann die persönliche Entwicklung gezielt gefördert und langfristig gesichert werden.

4. SCHRITT: Verantwortung übernehmen

Was schlagen Sie vor? Wie wollen Sie diese Ziele erreichen?

Die Führungskraft stellt weiterhin offene Fragen. Das hilft dem Mitarbeiter, praktische Instrumente zum Erreichen seiner Ziele zu finden. Weiter vergewissert er sich, dass der Aktionsplan realistisch ist.

5. SCHRITT: Zusätzliche Unterstützung

Wie kann ich Ihnen als Vorgesetzter beim Erreichen Ihrer Ziele helfen? Was erwarten Sie von mir?

Der Vorgesetzte setzt sich persönlich für die Entwicklung des Mitarbeiters ein, indem er ihm seine Unterstützung anbietet. Dieser Einsatz kann für den Mitarbeiter ein zusätzlicher Ansporn sein. Der Manager zeigte seine Bereitschaft, gute Bedingungen für den Erfolg des Mitarbeiters zu schaffen oder eine konstruktive, professionelle Beziehungen herzustellen.

6. SCHRITT: Messbar und kontrollierbar

Wann wollen sie Ihre Ziele erreicht haben? Wie definieren Sie untergeordnete Teilziele, wie werden sie ihre Fortschritte kontrollieren?

Der Vorgesetzte hilft dem Mitarbeiter, die Ziele und Zwischenschritte zu konkretisieren und messbar zu machen. Sie verabreden, zu welchen Zeitpunkten die Fortschritte kontrolliert werden. Der schriftliche Aktionsplan ist ein wesentliches Hilfsmittel zur Leistungskontrolle des Mitarbeiters und ist gleichzeitig die Grundlage für weitere Fördergespräche. Dabei werden klare Termine festgelegt, bis wann einzelne Teilziele erreicht sein sollen. Regelmäßige Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter dienen dazu, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls Maßnahmen anzupassen. So wird sichergestellt, dass die Zielerreichung transparent und nachvollziehbar bleibt.

Die Ergebnisse eines Fördergesprächs?

  • Die Mitarbeiter sind zufrieden. Sie hatten die Möglichkeit, sich zu äußern und den Standpunkt des Vorgesetzten bezüglich ihrer Entwicklung zu erfahren.
  • Der Beurteilungsprozess wird zu einer positiven und hilfreichen Erfahrungen auch beteiligt, die mit verschiedenen Eindrücken empfinden dies als sinnvoll.

Reaktionen steuern

Eine angemessene Reaktion der Führungskraft ist im Falle einer Meinungsverschiedenheit mit dem Mitarbeiter sehr wichtig. Folgende Elemente können hierbei hilfreich sein:

  1. Der Mitarbeiter erwähnt die positiven Punkte seiner Leistung nicht
    • Der Vorgesetzte gibt konkrete Beispiele und stellt folgende Frage: Weshalb waren Sie in diesem Fall erfolgreich?
  2. Der Mitarbeiter macht keine wesentlichen Verbesserungsvorschläge
    • Die Führungskraft nennt konkret einige Misserfolge, sobald der Mitarbeiter ihm hierhin zugestimmt hat, stellt sie folgende Frage: Was können Sie tun, um diese Punkte zu verbessern?
  3. Der Mitarbeiter setzt sich in den Augen der Führungskraft unrealistische Ziele
    • Der Vorgesetzte äußert seine Zweifel und hilft dem Mitarbeiter, den unrealistischen Aspekt seiner Ziele einzusehen. „Was würden Sie hierbei riskieren?“
    • Er akzeptiert den Standpunkt des Mitarbeiters und bietet ihm seine Unterstützung und die benötigten Mittel an. In diesem Fall sollte der Vorgesetzte die Einstellung haben: „Läuft es gut, wird Ihnen der Erfolg angerechnet. Die Verantwortung für Misserfolge übernehme ich.“
    • Der Vorgesetzte ist von der Unerreichbarkeit des Ziels überzeugt und sagt ja zur Bereitschaft des Mitarbeiters und Nein zum unrealistischen Ziel.

Gespräche nutzen

Der Prozess des Fördergesprächs beschränkt sich nicht auf die jährlichen Beurteilungsgespräche.

Die grundlegenden Elemente können erfolgreich in jeden geschäftlichen Rahmen wie Updates von Projekten, Termine mit Kunden, Einstellungsgesprächen, Sitzungen usw. verwendet werden.

Fragen Sie zuerst nach den letzten Erfolgen und jetzigen Stärken. Bitten Sie dann noch Verbesserungsvorschläge für die Zukunft. Fügen Sie Ihre Eindrücke hinzu und schrecken Sie nicht vor ausführlichen Gesprächen zurück. Ermutigen sie ihr Gegenüber, Lösungen vorzuschlagen und realistische Ziele zu formulieren und bieten sie, wo immer sie können, Ihre Unterstützung an.

Aktion!

  1. Wie werden Sie Ihrem Mitarbeiter helfen, sich auf ein Fördergespräch vorzubereiten?
  1. Wie sehen Sie die Erfolge, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten Ihres Mitarbeiters?
  1. In welche anderen Geschäftsbereiche können Sie die Basiselemente des Fördergespräches integrieren? Wie werden Sie die Fragen aus dem Fördergespräch verändern, so dass sie zu den jeweiligen Sitzungen passen?