S, M, L, XL – Welche Größe hat der ideale Arbeitgeber?

Bei der Wahl des idealen spielen Arbeitgebers spielen Parameter wie die fachlichen Herausforderungen, das Branchenumfeld, die Nähe zum Wohnort und das Image eine wichtige Rolle. Darüber hinaus gibt es weitere Kriterien, die im Wesentlichen von der Struktur und Größe des potentiellen Arbeitgebers abhängig sind.

Ob ein Großkonzern, ein Mittelständler, ein Start-Up oder der Öffentliche Dienst passend ist, unterliegt keiner goldenen Regeln, sondern hängt von der „Kompatibilität“ zwischen der Struktur des Arbeitgebers und dem Arbeitsumfeld ab, in dem sich der Arbeitnehmer am wohlsten fühlt. Jeder Arbeitgeber hat Vorteile – und auch immer etwas, das gegen ihn spricht.

Großunternehmen

Hier sind die Arbeitsabläufe – zumindest in ihren Grundzügen – etabliert. Die Bezahlung ist oftmals besser als in kleineren Unternehmen und Vorteile wie flexible Arbeitszeitmodelle, Jobtickets, Kantinen und Einkaufsmöglichkeiten über Firmenkontingente sind häufig anzutreffen.
Allerdings sind die Entwicklungsmöglichkeiten bei Großunternehmen häufig starr und es kann für Arbeitnehmer, die etwas verändern wollen schwierig werden. Oftmals sind die Jobrollen auch sehr spezifisch und weniger generalistisch. Ein Nachteil ist zudem, dass es in Großunternehmen häufig anonym zu geht: Man kennt zwar die Kollegen in der eigenen Abteilung, vielleicht noch die von nebenan. Aber der Rest der Belegschaft bleibt oft fremd. Auch die früher oft gepriesene Sicherheit bei großen Unternehmen entspricht nicht mehr der heutigen Realität. Wenn Stellen abgebaut werden, dann ist das mittlerweile häufiger in Großunternehmen als woanders der Fall.

Kleine Unternehmen und Mittelständler

In diesen Unternehmen ist die Atmosphäre oft persönlicher. Meist kennt hier jeder jeden – auch den Chef – und meist kennt man auch den persönlichen Beitrag zu den Unternehmenszielen. Kurze Wege, flache Hierarchien und damit schnelle Absprachen ermöglichen ein motivierendes Zusammenarbeiten. All das stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl und deshalb ist die emotionale Bindung zum Unternehmen größer als in einem Konzern. 
Mehr Geld bekommt man in diesem Unternehmen meist nicht. Auch in Sachen Entwicklungsmöglichkeiten und flexible Arbeitszeiten hinken kleinere Betriebe den größeren oft hinterher.

Start-Ups

Jeder darf und soll sich mit seinen Talenten und Ideen einbringen – und hat so reichlich Gelegenheit, sich auszuprobieren. Manchmal gibt es noch keine festen Strukturen, das bringt es mit sich, dass es dann auch schon mal etwas chaotisch zugeht. Wer ein Start-up gründet, ist außerdem oft hochmotiviert, das überträgt sich oft genug auch auf die Mitarbeiter. Dadurch macht die Arbeit vielleicht mehr Spaß – und dauert manchmal bis spät am Abend.
Der Umgang in einem Start-up ist meist ungezwungen, oft auch familiär bis freundschaftlich. Allerdings gibt es ernstzunehmende Risiken. Schließlich weiß niemand, ob sich das Unternehmen am Markt durchsetzt.

Öffentlicher Dienst

Geregelte Arbeitszeiten, in der Regel keine Überstunden, umfassender Kündigungsschutz, umfangreiche Sozialleistungen und andere Vergünstigungen – die Vorteile liegen auf der Hand. Allerdings sind die Einkommen im Vergleich zur freien Wirtschaft eher niedriger. Hinzu kommt eine gewisse Schwerfälligkeit: Die Strukturen sind oft unflexibel, die Arbeitsabläufe fest vorgegeben und es kann vorkommen, dass Entscheidungen mehr politisch motiviert sind, als dass sie aufgrund von allgemein nachvollziehbaren Argumenten getroffen werden. Jemand, der Neuerungen durchsetzen will, kann dann unter Umständen schnell frustriert sein. Außerdem sind die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten in der Regel deutlich unflexibler und abgegrenzter als in anderen Strukturen.

Und wie findet man den idealen Arbeitgeber?

Zunächst hilft es dabei sich selbstreflektiert über die eigenen Wünsche, Bedürfnisse und Fähigkeiten im Klaren zu sein. Dann sollte man unvoreingenommen die dementsprechenden Möglichkeiten, die ein bestimmter Arbeitgeber bietet analysieren. Je größer die Schnittmenge dieser beiden Betrachtungen ist, desto eher passt ein bestimmter potentieller Arbeitgeber zu einem bestimmten Arbeitnehmer.
Dennoch: Nicht jedes Großunternehmen und nicht jedes Start-Up sind gleich. Wie es tatsächlich zugeht, kann man oft im Netz herausfinden. Bewerber sollten im Rahmen eines Bewerbungsprozesses fragen, ob sie einmal das Team kennenlernen dürfen. Auch so lässt sich oft herausfinden, ob das jeweilige Unternehmen zu einem passt.

Führungskräfte im mittleren Management – Sandwiches und Alleskönner

Führungskräfte im mittleren Management müssen in der Lage sein gleichzeitig Managementaufgaben, Fachaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen. Das gilt gleichermaßen für die Bedürfnisse und Anforderungen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen. Sie müssen unterschiedliche, teils widersprüchliche Rollen einnehmen, was leicht zu Konflikten führt. Kurz gefasst: Sie gehören zur Spezies der berühmten Eier legenden Wollmilchsau.

Gestern Kollege, heute Chef

Wer zudem vom „normalen“ Mitarbeiter zur Führungskraft befördert wird, sieht sich auf einmal mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert: bislang klar umrissene und definierte Aufgaben werden zu komplexen Gebilden mit unbekannten Risiken und Nebenwirkungen. Auf einmal heißt es Strategie und Veränderungen umzusetzen und gleichzeitig Engagement und Motivation der Beschäftigten zu erhöhen.

Dass sich anfangs viele damit überfordert fühlen und die Rolle des Bindeglieds zwischen Unternehmensleitung und normalen Angestellten im besten Fall als unangenehm empfunden wird, in kritischeren Fällen zu echter Versagens- und/ oder Existenzangst führen kann, ist nachvollziehbar. Das ließe sich ändern, wenn das mittlere Management – insbesondere Führungskräfte ohne oder mit wenig Führungserfahrung – nicht allein gelassen würden.

Führung oben – Führung unten

Leider ist es aber so, dass die emotionale Grundeinstellung der Unternehmensleitung zum mittleren Management oft von Denkmustern bestimmt wird wie „Wir sind gute Manager, dann muss das mittlere Management es doch auch sein“, „Unser Aufgaben sind wichtiger und schwieriger. Das was das mittlere Management leisten muss ist im Vergleich dazu ein Klacks“, „Weiterentwicklungsmaßnahmen und Schulungen braucht das mittlere Management nicht, es wird schon mit seinen Aufgaben wachsen“. Die Managementkultur in einem modernen Unternehmen sollte eine andere sein.

Erwartung, Entwicklung, Umsetzung

Die oft geübte Praxis der Unternehmen besteht leider oftmals darin, den Weg des vermeintlich geringsten Aufwands zu gehen und auch von Selbstverständlichkeiten auszugehen, die keine sind. Zu selten wird der direkte Austausch mit dem mittleren Management gesucht, nicht immer wird konstruktiv mit Fehlern umgegangen, zu oft fehlt das empathische Verständnis für die tagtäglichen Herausforderungen des mittleren Managements, zu wenig wird in die Entwicklung und Qualifizierung der Führungskräfte investiert.

Mit anderen Worten: die Unternehmensleitung schafft häufig nicht die Voraussetzungen, die das mittlere Management benötigt um die Erwartungen erfüllen zu können und damit erfolgreich zu sein. Dabei wird oft unterschätzt, dass die Führungskräfte im mittleren Management in alle Richtungen wirkende Multiplikatoren sind – im Positiven wie im Negativen.

Wenn aber Führungskräfte, gerade am Anfang in ihrer Entwicklung gefördert und unterstützt werden, können sie die ersten Etappen der Karriere als Entscheidungsträger besser meistern. Das erhöht nachhaltig die erforderliche Flexibilität und Effektivität, um die immer heterogeneren und komplexeren Teams führen zu können und damit noch mehr Verantwortung übernehmen zu können.  Leider ist es aber oft so, dass Unternehmen in Coachings, Trainings und Softwaretools für unten und oben investieren – die Mitte muss sehen, wo sie bleibt.

Führung, auch und vor allem die Führung von Führungskräften, ist nicht leicht und die damit einhergehenden Herausforderungen werden oft unterschätzt. Gute Voraussetzungen für eine nachhaltige und positive Entwicklung der Führungskompetenzen im mittleren Management sind

• der direkte Austausch mit dem mittleren Management auf Augenhöhe
• die regelmäßige Information zur Strategie des Unternehmens
• der konstruktive Umgang mit Fehlern
• das empathische Verständnis für die tagtäglichen Herausforderungen des mittleren Managements
• die Investitionen in die Entwicklung und Qualifizierung von Führungskräften

Gerade Letzteres lohnt sich!

Umsetzung von Veränderungen – leider nicht auf Knopfdruck

Veränderungen in Unternehmen führen häufig dazu, dass sich Führungskräfte fragen, wann und was sie ihren Mitarbeitern mitteilen sollen und müssen. Das führt zur Kombination der Themen Kommunikation und Veränderungen. Beides gelingt für sich alleine betrachtet nicht immer, kommen sie gemeinsam vor, multiplizieren sich die Probleme.

Auch wenn in der Regel klar ist, dass die Belegschaft mehr oder weniger konkrete Informationen hat, wird oft zu lange gewartet oder Offensichtliches verschwiegen. Dabei ist gerade diese Phase sensibel und die Kommunikation darüber enorm wichtig, schließlich müssen die Mitarbeiter die Veränderungen mittragen und motiviert umsetzen.

Die Art und Weise der Kommunikation, hängt wesentlich von den Einflussfaktoren und der Ausgangssituation ab. Entscheidend ist, ob die Mitarbeiter ihrer Führung vertrauen und ob mit herben Einschnitten wie einem Arbeitsplatzabbau zu rechnen ist.

Das kann bedeuten, dass der Belegschaft schlechte Nachrichten mitgeteilt und die Details der geplanten Veränderung kommuniziert werden müssen. Wer aber gleich ein in Stein gemeißeltes Konzept präsentiert, riskiert das Vertrauen seiner Mitarbeiter. Sie fühlen sich hintergangen. Keine Basis, um eine Veränderung erfolgreich umzusetzen.

Veränderungen frühzeitig ankündigen

Stehen signifikante Veränderungen bevor, muss zum einen über die Lage berichtet werden, aber auch die zu treffenden Maßnahmen benannt werden.

Auch müssen sich Führungskräfte bewusst machen, dass ihre Aussagen ein Stück Sicherheit bedeuten können. Die wiederum stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in ihr Management. Daher sollte auch grundsätzlich nichts versprochen werden, was nicht zu halten ist.

Wie wichtig eine zur entsprechenden Situation passende Kommunikation ist, zeigt das Beispiel des IT-Unternehmens EMC^2. Im Jahr 2000 hatte das Unternehmen einen Börsenwert von etwa 225 Milliarden Dollar. Mit dem Platzen der Dotcom-Blase brach der Börsenkurs 2001 um 90 Prozent ein. Der CEO Joseph Tucci prognostizierte, dass der Umsatz binnen kurzer Zeit von 8,9 auf 5,5 Milliarden Dollar schrumpfen würde. Fakt war 2002 ein Umsatz von rund 5,4 Milliarden Dollar.

Die allgemeine und individuelle Wirtschaftslage verdeutlichte den Mitarbeitern, dass eine Veränderung notwendig war. Gleichzeitig musste das Management aber klar kommunizieren, was es dagegen unternehmen wollte, musste es aber auch realistisch darstellen, um den Glauben ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Joseph Tucci ist sicher, dass er das Unternehmen durch diese schwierige Lage gebracht hat, weil er sich nicht nur alle Mitarbeiter, Kunden, Analysten sowie die Managementkollegen umfassend informierte, sondern sie auch auf der intellektuellen und emotionalen Ebene ansprach.

Kommunikation zahlt sich aus

Sicher ist aber, dass neben Fakten auch Emotionen wichtig sind, um Veränderungen herbeizuführen. Mitarbeitern entgeht nicht, wenn tiefgreifende Veränderungen bevorstehen. Daher ist es kontraproduktiv, wenn Manager kaum bis gar nicht kommunizieren. Denn so heizen sie nur den Flurfunk an – und der ist nicht zu steuern.

Wenn zwei sich streiten…

Eines der großen Tabu-Themen in der Arbeitswelt sind unternehmensinterne Konflikte, und doch kommen sie in jedem Unternehmen mit mehr als einem/r Beschäftigten fast zwangsläufig vor.

Dabei scheuen sich viele, Konflikte überhaupt erkennen zu wollen. Zum einen, weil sie sich lieber raushalten, als eventuell noch zum „Mitstreiter“ zu werden, keine Tabus ansprechen wollen oder weil sie sich eine Konfliktbearbeitung nicht zutrauen. Beachtenswert ist, dass sich die Wahrnehmung von Konflikten reduziert, je weiter oben man in der Hierarchie eines Unternehmens nachfragt.

Erkennen kann man einen Konflikt meist daran, dass sich derjenige, der den Konflikt in sich trägt, zurückzieht, intrigiert oder Widerstand leistet. Meist werden Konflikte dadurch forciert, dass Rahmenbedingungen wie Sachfragen, Planung und Ressourcen nicht eindeutig geklärt sind.

Anzumerken ist, dass Konflikte grundsätzlich nichts Negatives sind. Offene soziale Konflikte führen meist zu einer konstruktiven Lösung, da sie offensiv und sichtbar ausgetragen werden.

Verdeckte soziale Konflikte arten schnell zum Teufelskreis aus, da sie destruktiv ausgetragen werden. Beispiel hierfür ist, wenn Mitarbeiter A permanent versucht Mitarbeiter B vor anderen schlecht zu machen, ohne die direkte Konfrontation zu suchen, sondern hinter dem Rücken des anderen, so dieser in ein schlechtes Licht gerückt wird.

Die Folgen und Gefahren die entstehen, wenn Konflikte nicht oder nur unzureichend ausgetragen werden, haben sowohl Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter wie auf die Gruppe in Form von Krankheiten, der inneren Kündigung oder im schlimmsten Fall einem Burn-out-Syndrom, als auch auf das gesamte Unternehmen: das Betriebsklima verschlechtert sich, Ausfälle durch Krankheit nehmen zu, Imageverlust und nicht zuletzt Qualitätsverlust der Produkte sind schließlich die Folgen.

Konflikte die nicht konstruktiv verarbeitet wurden – dazu zählen vor allem die die gar nicht verarbeitet wurden – gehören zu den maßgeblichen Ursachen für die Eigenkündigung von Mitarbeitern.

Werden Konflikte jedoch frühzeitig erkannt und angesprochen, ist die Bewältigung und Problemlösung leichter, als wenn es schon zum „kalten Krieg“ gekommen ist. Viel Zeit und Kosten werden eingespart, leitet man die „negativen Energien“ in „positive Energien“ um. Hier sind vor allem Führungskräfte gefragt. Dies ist zwar mit Sicherheit eine unangenehme Aufgabe für Führungskräfte, sie darf aber auf keinen Fall ignoriert werden.

Eine systematische Konfliktbearbeitung ist der erste Meilenstein für eine klare und sachliche Auseinandersetzung mit den einzelnen Interessenslagen. Und es birgt die Chance in sich, dass neue Energien freigesetzt bzw. diese in den Streit gelegte Energie produktiv umgeleitet wird.

Durch ein paar Leitfragen, kann der Vorgesetzte im Konflikt intervenieren:

• Wie sieht die Konfliktsituation aus?
• Wer sind die Streitparteien? Wie sind diese zusammengesetzt, gibt es diplomatische Zwänge? 
• Was sind die Streitpunkte der jeweiligen Parteien? Was sind die dahinter liegenden Ziele und Interessen? 
• Wie weit ist die Eskalation schon fortgeschritten? 
• Welche Lösungsansätze wurden schon ausprobiert? Warum sind diese gescheitert? 
• Was ist nun der nächste konkrete Schritt, auf dem Weg der Konfliktbearbeitung?

Die Art der Konfliktbearbeitung hängt davon ab wie weit der Konflikt schon eskaliert ist. Sie kann die Moderation oder Prozessbegleitung, die Vermittlung bis hin zum Schiedsverfahren oder gar den direkten Machteingriff umfassen.

Als Hilfestellung zur Konfliktbearbeitung können folgende Fragen dienen:

• Was sind die eigentlichen Streitpunkte? Die eigenen und die der Gegenseite? 
• Was ist für einen selbst der wichtigste Streitpunkt? Welcher der der Gegenseite? 
• Wie sind die eigenen Erfahrungen in der Konfliktbearbeitung mit der Gegenseite? Positiv oder negativ? Was lernt man selbst daraus? 
• Was will die Gegenseite genau? Welche vertrauensbildenden Maßnahmen können ergriffen werden? 
• Gibt es alternative Lösungsmöglichkeiten, damit beide Seiten profitieren? 
• Kann man den Konflikt schrittweise lösen? 
• Welche Formen der Konfliktbereinigung sind möglich? Vier-Augen-Gespräch, moderiertes Gespräch oder Vermittlung oder Begleitung durch Dritte? 
• Welche Sicherheiten werden benötigt, um Zugeständnisse machen zu können?

Können sich beide „verfeindeten“ Parteien nicht untereinander einigen oder den Konflikt bereinigen, ist es hilfreich, Dritte hinzuzuziehen. Denn meist wirkt oft schon die Anwesenheit einer neutralen Person, dass sich die Konfliktpartner respektvoll begegnen.

„Der Ursprung aller Konflikte zwischen mir und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage.“

Martin Buber (1878-1965), jüd. Religionsforscher u. -philosoph

Zur Führungskräfteentwicklung in den Kindergarten?!

Haben Sie schon einmal Kinder beim Spielen beobachtet? Es ist immer wieder verblüffend, auf welche Art und Weise sie sich verbal und nonverbal eine Spielwelt schaffen, in der sich bereits formale und informale Organisationen abzeichnen und voneinander abgrenzen.

Nirgendwo sonst ist die Entstehung, Aufrechterhaltung und Entwicklung von Organisationen so transparent und klar, wie im kollektiven Spiel von Kindern. Sie leben ihre Emotionen aus und lassen den Zuschauer am Entwicklungsprozess vor allem der informalen Organisation teilhaben.

In kindlichen Spielgruppen zeichnen sich schon die Rollen ab, die in der Berufswelt bedeutsam werden: Teambildung, Führungs- und Managementstile, Authentizität, Kreativität.

Auch bei Kindern gibt es den „Kreativen“, der immer neue und verrücktere Ideen hervorbringt. Es gibt den „Netzwerker“, der immer weiß, wo alles liegt und jeden kennt. Auch sind „Experten“, als Wissenseigner und Kritiker zu finden, die sich meistens mit den Kreativen heftig auseinander zu setzen haben. Und wenn es dann zu Auseinandersetzungen kommen sollte, treten meist die Verbindlichen, die „Konfliktmanager“ in Erscheinung, in einer kindertypischen und wohl deshalb unglaublich effizienten Art und Weise.

Gelegentlich sollten Führungskräfte und Manager Kindergärten besuchen. Dabei können Sie am Entwicklungsprozess kindlicher Spielräume teilhaben oder „müssen“ auch Fragen der Kinder beantworten. Testen Sie doch mal Ihre eigene Begeisterung für Ihre Arbeit, indem Sie versuchen, einem Kind diese Ihre Begeisterung zu vermitteln, sodass es im Anschluss selbst auch begeistert ist. Dies sind Herausforderungen ganz besonderer Art. Dabei lernen Sie andere Perspektiven für Ihren Arbeitsbereich und manchmal auch Schwachstellen Ihrer eigenen Perspektive kennen.

Wenn Sie sich in der Lage fühlen, auf die Spielaktivitäten Einfluss zu nehmen, versuchen Sie es doch mal. Dann lässt sich die Spreu vom Weizen trennen und es wird sich schnell herausstellen, wer wirklich das Potential zur Führungskraft in sich trägt und wo „Nachholbedarf“ besteht.

Auch große Tiere machen Fehler

Dass auch Führungskräfte Fehler machen ist menschlich. Allerdings trauen sich Mitarbeiter oftmals nicht ihre Chefs darauf aufmerksam zu machen. Das kann Firmen teuer zu stehen kommen, aber es geht auch anders.

Sigmund Freud sagte: „Die meisten Menschen haben das starke Bedürfnis nach einer Autorität, die sie bewundern und der sie sich unterwerfen können, die sie beherrscht und manchmal sogar misshandelt.“. Was bei einem Kind, das von seinen Eltern etwas Gefährliches verboten bekommt, Sinn macht, kann im beruflichen Alltag fatal sein.“

Blinder Glaube an Autoritäten

Der blinde Glaube an Autoritäten unterbindet das selbstständige, kritische Denken. Und so lassen sich unternehmerische Entscheidungen, die sich im Rückblick als falsch erwiesen haben, mitunter auf falsch verstandene Autoritätsgläubigkeit der Mitarbeiter oder Führungskräfte zurückführen: Niemand hat der Entscheidung des Chefs widersprochen, weil dieser als die höchste Instanz wahrgenommen wurde. 

Aber was passiert, wenn dem Co-Piloten eines Flugzeugs ein Fehler des Piloten auffällt er aber aus Respekt vor dessen Position schweigt? Im Zweifelsfall kostet das Leben. Kein Wunder, dass der Autoritätsgläubigkeit in diesem Bereich inzwischen sogar von gesetzlicher Seite entgegengewirkt wird: Crew-Mitglieder von Fluglinien müssen regelmäßig kommunikative Strategien trainieren, um erkannte Fehler rechtzeitig kommunizieren und damit vermeiden zu können – unabhängig davon, wer sie gemacht hat.

Der Chef hat nicht immer Recht

Eine Studie der Deutschen Lufthansa aus dem Jahr 2000 analysierte rund 1900 sicherheitsrelevante Ereignisse und kam zu dem Schluss, dass Kommunikations- und Gruppenprobleme zwischen den Besatzungsmitgliedern einen wesentlichen Anteil hatten. Und eine Untersuchung von Zwischenfällen bei American Airlines in den 1970er Jahren, laut der in drei Viertel aller Fälle „menschliche Faktoren“ eine Rolle bei Komplikationen spielten, brachte das Konzept der inzwischen Crew-Resource-Management (CRM) genannten Trainings überhaupt erst auf den Weg.

In solchen Trainings geht es zunächst um die Frage, wie Menschen miteinander kommunizieren und welchen Einfluss hohe Belastung oder komplexe Arbeitsumgebungen darauf haben. Dabei geht es nicht darum, wer einen Fehler gemacht hat, sondern wie er zustande kommen konnte, ohne dass ihn einer der Beteiligten rechtzeitig bemerkte.

Um Fehler zu vermeiden, muss man das Verhalten von Mitarbeitern und Teamkollegen verstehen, muss man Fehlerquellen erkennen können.

Crew-Resource-Management – auch für Unternehmen tauglich!

Der Gedanke die Prinzipien des CRM auf andere Unternehmen zu übertragen, liegt nahe. Wichtig ist dabei, dass CRM immer sehr zielgruppenspezifisch angepasst werden muss. Ein entscheidender Faktor ist die Komplexität des Arbeitsfeldes.

Ganz wichtig ist, dass die Geschulten positive Erfahrungen mit dem CRM-Konzept im Arbeitsalltag machen. Führungskräfte sind auch hierbei Vorbilder, die die Prinzipien in der eigenen Organisation leben müssen. CRM kann nicht die Kultur verändern die muss schon so weit sein, dass es um Fehlervermeidung geht, statt um die Frage, wer schuld ist.

Die Organisation – Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmensleitung – müssen also akzeptiert haben, dass Fehler zum Arbeitsalltag dazugehören und dass sie dem Ansehen nicht per se schaden. Oder, wie es der britische Philosoph Bertrand Arthur William Russell einst formulierte: „Wer wirklich Autorität hat, wird sich nicht scheuen, Fehler zuzugeben.“