Der erste Schritt zum Erfolg

„Ich erwarte von Ihnen, dass Sie Ihre Ziele erreichen – und noch mehr! Ich erwarte, dass Sie über die Ziele hinaus Leistung zeigen.“
Dabei sollten Sie wissen: Ihr Gehalt hängt direkt von Ihrer Leistung ab.

Natürlich ist dies eine überspitzte Darstellung eines Führungsstils. Dennoch gibt es Führungskräfte, die ihre Teams ohne klare Ziele, ohne Vision und ohne eindeutige Leistungsanforderungen führen. Noch problematischer: Viele von ihnen wissen selbst nicht genau, was sie erreichen wollen oder wohin sie steuern.

Zielorientiertes Handeln

Unsere Arbeitswelt ist zunehmend komplex, dynamisch und von Unsicherheiten geprägt. In diesem Umfeld besteht die zentrale Aufgabe von Führungskräften darin, die übergeordnete Unternehmensmission so zu konkretisieren, dass sie in für alle Beteiligten verständliche und umsetzbare Zwischenziele übersetzt wird. Nur so können Mitarbeitende gezielt auf gemeinsame Erfolge hinarbeiten.

Dabei spielen sowohl der Führungsstil als auch die Vergütung eine entscheidende Rolle: Sie sollten Mitarbeitende motivieren, die vereinbarten Ziele zu erreichen und die dafür erforderliche Leistung konsequent zu erbringen. Heutzutage gilt Gehalt nicht mehr ausschließlich als Ausdruck des Aufgabenbereichs oder der fachlichen Qualifikation, sondern zunehmend als Spiegel individueller Leistungen und Erfolge bei der Zielumsetzung.

Aus diesem Grund ist es für Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen entscheidend, Ziele klar, konkret und realistisch zu formulieren – Ziele, die nicht nur erreichbar sind, sondern zugleich den persönlichen Ehrgeiz jedes Einzelnen ansprechen und fördern. Ebenso bedeutend ist eine effiziente Verteilung der verfügbaren Ressourcen, eine angemessene Delegation von Aufgaben sowie regelmäßige, konstruktive Feedback- und Kontrollgespräche, um den Fortschritt zu überwachen, frühzeitig Abweichungen zu erkennen und eine erfolgreiche Zielerreichung sicherzustellen.

Mission greifbar machen

Die langfristige Mission eines Unternehmens – also das, was es in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen möchte – ist weit mehr als ein formaler Leitgedanke. Sie ist das Herzstück der Strategie und der Kompass, der jede Entscheidung, jede Initiative und jede Ressource im Unternehmen leitet.

Um diese Mission effektiv umzusetzen, nutzen viele Unternehmen Instrumente wie Balanced Scorecards. Entscheidend ist dabei, die richtigen Indikatoren zu wählen – solche, die verlässlich zeigen, ob das Unternehmen auf Kurs ist und Fortschritte in Richtung seiner ambitionierten Ziele erzielt.

Dieser Ansatz schafft eine klare, nachvollziehbare Struktur: Die übergeordnete Mission wird in greifbare Zwischenziele heruntergebrochen, sodass aus der großen Vision konkrete, umsetzbare Schritte auf allen Ebenen entstehen.

Neue Key Performance Indicators (KPIs) werden zunächst für das gesamte Unternehmen definiert, dann auf Länder-, Abteilungs- und Teamebene übertragen und schließlich auf die individuellen Mitarbeitenden heruntergebrochen. So wird sichergestellt, dass jede Ebene versteht, welchen Beitrag sie leistet und wie sie aktiv zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen kann.

Die Vorteile dieses Vorgehens sind vielschichtig: Es macht die Wechselwirkungen zwischen den Zielen sichtbar, fördert eine globale, vernetzte Denkweise und gibt jedem Mitarbeitenden Orientierung.

Indem klar wird, wie die eigene Arbeit mit den übergeordneten Plänen verknüpft ist, steigt Motivation und Engagement spürbar. Auf diese Weise wird nicht nur die Strategie umgesetzt, sondern eine Kultur geschaffen, in der alle Beteiligten an einem Strang ziehen, um die gemeinsame Mission erfolgreich zu verwirklichen.

Ziele definieren

Die Führungskraft unterstützt die einzelnen Mitarbeitenden bei der Definition geeigneter Zielsetzungen, wobei sie sowohl deren fachliche Kompetenz als auch ihre persönliche Reife berücksichtigt.

Durch diese individuelle Begleitung wird nicht nur die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden an den Prozessen gefördert, sondern gleichzeitig auch ihre Fähigkeit zu selbstständigem Handeln gestärkt.

Im Rahmen dieses zielgerichteten Prozesses kann die Führungskraft gezielt auf die Auswahl präziser und aussagekräftiger Verben zurückgreifen, wie beispielsweise vergrößern, sichern, steigern, entwickeln, garantieren, optimieren, schützen, fördern oder reduzieren. Der bewusste Einsatz solcher aktiver Begriffe unterstützt dabei, die Ziele klar, verständlich und zugleich wirkungsvoll zu formulieren, sodass sowohl die Orientierung als auch die Motivation der Mitarbeitenden gestärkt werden.

Ein erreichbares Ziel ist:

1. Konkret:
Es muss quantitativ bestimmbar und messbar sein. Zum Beispiel ist der Term “wachsende Rentabilität“ nicht kalkulierbar, da das Wachsen nicht spezifiziert ist. Und “Steigern des Kundendienstes” ist unpräzise. Im Gegensatz hierzu ist “Beschwerden von Kunden von 10 auf 5 pro Woche reduzieren” messbar.

Folgende Fragen helfen, Ziele zu konkretisieren:

„Was genau wollen wir erreichen?”
“Woran merken wir, ob wir es erreicht haben?”
“Woran merken andere, dass wir es erreicht haben?”

Solche Fragen sind vor allem hilfreich bei Zielen im Bereich der Einstellung und des Verhaltens, weil diese oft abstrakt definiert werden.

2. Realisitisch:
Ein gut formuliertes Ziel muss erreichbar sein und spiegelt den Ehrgeiz des

Mitarbeiters. Erreichbar bedeutet hier: gerade vor der Grenze zum Unmöglichen. Dabei müssen wir daran denken, dass auf Grund von Nebenbedingungen, die mit der Umgebung in Verbindung stehen, eventuelle Veränderungen nötig sein könnten.

Die wichtigsten Fragen sind:

“Welche Faktoren müssen wir berücksichtigen, wenn wir uns dieses Ziel setzen?” (Vergangenheit und Gegenwart)
“Wie können wir sicher sein, dass wir dieses Ziel auf einem vernünftigem Weg erreichen?” (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft)
“Wird meine persönliche Entwicklung ausreichend stimuliert?” (Zukunft)

3. Kontrollierbar:

Ein Ziel muss an einen klaren Zeitplan gebunden sein. Darüber hinaus umfasst es definierte Teilziele, konkrete Aktionspläne sowie regelmäßige Kontrollgespräche, um Fortschritte anzuerkennen und gegebenenfalls Verzögerungen auszugleichen. In der Praxis wird von einem ganzheitlichen Leistungssystem deutlich mehr erwartet als die bloße Festlegung von Zielen. Regelmäßiges Feedback sowie jährliche Beurteilungsgespräche sind daher ebenso wesentliche Bestandteile.

Besonders geeignet ist in diesem Zusammenhang das Fördergespräch (https://www.xaretos.de/fuehrungsimpulse/das-foerdergespraech/). Werden diese Gespräche von Beginn an sorgfältig geplant und klare Kriterien sowie weitere Bewertungsmaßstäbe definiert, können Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam einen konkreten Umsetzungsplan entwickeln. Sind die Vereinbarungen transparent und eindeutig, werden Kontrollgespräche nicht mehr als negativ wahrgenommen, sondern als unterstützendes Instrument, das sich auf natürliche Weise in den Delegationsprozess integriert.

Ressourcen

Die Führungskraft unterstützt das Erreichen der vereinbarten Ziele, indem sie die erforderlichen Ressourcen bereitstellt – dazu zählen Betriebsmittel, Budget, Schulungen, Zeit und personelle Kapazitäten. Gleichzeitig sorgt sie dafür, dass die Maßnahmen der Mitarbeitenden sowohl legitim als auch organisatorisch abgestimmt sind, sodass ein reibungsloser Ablauf gewährleistet wird.

Im Rahmen dieses Prozesses reflektiert sie insbesondere folgende Fragen:

Kann der Mitarbeitende die notwendige Verantwortung übernehmen?
Verfügt das Unternehmen über ausreichende Kapazitäten und Unterstützung, um die Zielerreichung tatsächlich zu ermöglichen?

Diese Überlegungen sind besonders in Unternehmen mit matrixartigen Organisationsstrukturen relevant oder in Situationen, in denen sich widersprüchliche Ziele langfristig gegenseitig neutralisieren könnten.

Darüber hinaus überprüft die Führungskraft regelmäßig, ob die vereinbarten Ziele noch realistisch und erreichbar sind, insbesondere wenn sich Rahmenbedingungen oder Marktanforderungen verändern.

Sie erkennt und beseitigt auftretende Hindernisse frühzeitig, um Verzögerungen zu vermeiden, und stellt sicher, dass die Mitarbeitenden jederzeit über die notwendigen Informationen und Hilfsmittel verfügen.

Gleichzeitig fördert sie einen offenen Austausch zwischen Mitarbeitenden und anderen Abteilungen, um Transparenz zu schaffen, die Zusammenarbeit zu stärken und die Zielerreichung nachhaltig zu sichern.

Stil prägt Leistung

Der Führungsstil und die Persönlichkeit einer Führungskraft prägen stark, wie Mitarbeitende die Zusammenarbeit erleben – besonders beim Setzen von Zielen.

Ein direktiver Stil ist dann hilfreich, wenn das Team wenig Erfahrung hat oder in einer akuten Krisensituation steckt. Er schützt vor Ablenkungen und sorgt dafür, dass sich alle auf die wichtigsten Aufgaben konzentrieren können. Wird er mit einem unterstützenden Stil kombiniert, eröffnen sich zugleich neue Perspektiven, ohne dass das Ziel aus den Augen verloren wird.

Ein unterstützender Stil legt den Fokus auf die Bereitstellung der nötigen Ressourcen und auf regelmäßige Feedback- und Kontrollgespräche.

Der delegierende Stil schließlich setzt auf Eigenverantwortung: Mitarbeitende bestimmen ihre eigenen Ziele und steuern ihren Weg dorthin selbstständig.

Leistungsmanagement ausbalancieren

Das Leistungsmanagement auf Basis von Zielvereinbarungen ist sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden von großem Nutzen. Es schafft Klarheit, Kohärenz und eine erweiterte Perspektive, was wiederum die Motivation steigert.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wie definiert sich ein Unternehmen zwischen Kontrolle und Freiheit? Sollte es immer streng überwachen, um die Zielrichtung nicht zu gefährden, oder ist ein Höchstmaß an Kontrolle überhaupt realistisch und wünschenswert?

Andererseits könnte die Entscheidung für mehr Freiheit die Eigeninitiative der Mitarbeitenden fördern – doch wie viel Freiheit ist angemessen? Welche Risiken ist das Unternehmen bereit einzugehen, und welche Risiken sollten Mitarbeitende selbst tragen dürfen?

Eine präzise und klare Zieldefinition bleibt entscheidend. Gleichzeitig muss betont werden, dass sowohl Kontrolle als auch Freiheit ihre Grenzen haben. Extreme Ausprägungen eines der beiden Systeme können kontraproduktiv wirken.

Das Ziel ist daher ein ausgewogenes Vorgehen, das Struktur und Autonomie in einem angemessenen Verhältnis miteinander verbindet.

Aktion!

Passen die Ziele und Beiträge Ihrer Mitarbeiter zu denen des ganzen Unternehmens?

Sind Ihre Ziele und die Ihrer Mitarbeiter messbar und kontrollierbar?

Wird durch die gesetzten Ziele die individuelle Leistung verbessert? Geben diese allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich auszudrücken und sich optimal zu entwickeln?

Welche Hilfsmittel können Sie Ihren Mitarbeitern anbieten, so dass diese ihre Ziele erreichen?