Change-Management in der Praxis

Veränderungsprozesse gehören zum Alltag einer jeden Organisation. Erfolgreiches Change-Management ist jedoch nicht unbedingt gang und gäbe.

Veränderungsprozesse bewirken häufig genau das Gegenteil ihres ursprünglichen Zwecks: es herrscht Reglosigkeit anstelle von Vorwärtsbewegung. Ohne Weitblick und Vorbereitung tappen Organisationen in Fallen, die eigentlich vorhersehbar sind und umgangen werden können.

Welche Fallen warten am häufigsten auf Organisationen, und wie können wir sie aufdecken?

Ungenügende Vorbereitungszeit
Entscheidungen über die Initiierung eines Veränderungsprozesses fallen häufig unter Zeitdruck. Die Mitarbeiter werden übereilt und unvollständig in Kenntnis gesetzt. Als Folge steht nicht genügend Zeit für die Umsetzung und die Anpassung an die Veränderungen zur Verfügung. Eine Organisation benötigt Zeit, um die einzelnen Schritte eines Veränderungsprozesses zu bewältigen. Nur Informationen über die Notwendigkeit und die Dringlichkeit zu verteilen, reicht nicht aus. Das Unternehmen muss genügend Zeit für die Planung, Besprechung, Verarbeitung, Anpassung und Umstellung einräumen. Nur dann kann die Organisation als Einheit Fortschritte machen.

Kommunikationsstruktur pflegen
Wenn auf die aktive Einbindung der untersten Führungsebene verzichtet wird, besteht häufig die Gefahr, dass die gewünschten Ergebnisse nicht erzielt werden. Die unterste und/ oder mittlere Führungsebene hat eine bedeutende Rolle beim Vermitteln der Veränderungen, die auf die Mitarbeiter zukommen. Entscheidende Voraussetzungen für die erfolgreiche Ausführung sind hier oftmals bereits gegeben: Respekt, Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Führungskräften muss genügend Zeit eingeräumt werden, die anstehende Veränderungen mit ihren Mitarbeitern zu erörtern und Feedback zu sammeln und auszuwerten.

Unterstützung der Change Agents
Die Hauptmoderatoren eines jeden Veränderungsprozesses verändern sich beim Fortschreiten des Prozesses. Diese Change Agents können sich isoliert und einsam fühlen und Energie- und Motivationsverluste erleben, insbesondere wenn ihnen nicht die benötigte Unterstützung und das erforderliche Verständnis zuteilwerden. Um persönliche Rückschläge zu vermeiden, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Change Agents entsprechende Hilfe und Unterstützung sowie strukturiertes und direktes Coaching erhalten.

Eindeutige Anweisungen während der Krise
Ein partizipatorischer Führungsstil, der jeden bei der Entscheidungsfindung mitwirken lässt, kann effektiv sein, wenn eine Organisation reibungslos funktioniert. Dies ist der richtige Zeitpunkt für interaktive Führung.
Dagegen sollte man sich nicht der Illusion hingeben, dass mehr Training und Coaching im Bereich Kommunikation oder der Beeinflussung anderer eine ausreichende Antwort für eine Organisation darstellen, die gerade eine Krise durchmacht.
In Krisenzeiten muss das Management es wagen, Autorität zu zeigen. Eine Krise in einer Organisation verlangt nach klaren Anweisungen einer starken Führung. Auch unter Druck nimmt sich eine starke Führungsperson Zeit zum Nachdenken, indem sie die richtigen Akteure involviert und diesen zuhört, und hat den Mut, ggf. harte Entscheidungen zu treffen.

Keine Warnungen ohne Folgeaktionen
Die bloße Bestätigung, dass eine Situation nicht im Plan liegt oder problematisch ist, löst das Problem nicht. Alarm zu schlagen, ohne die notwendigen Folgeaktionen durchzuführen, erzeugt ein kollektives Schuldgefühl. Wenn sich Hindernisse auftürmen, müssen die entsprechenden Personen handlungsfähig sein. Change Agents müssen die Autorität und Kompetenz besitzen, die sie benötigen, um die gewünschte Veränderung zu lenken.

Menschen und nicht Gewinne
Wenn die Unternehmensführung nur am Gewinn interessiert ist und die Mitarbeiter entsprechend geführt werden, hat dies negative Auswirkungen. Wenn Statistiken in einer Organisation wichtiger als die persönlichen Bedürfnisse derjenigen sind, aus denen die Organisation besteht, werden die Ziele nicht erreicht und das Ergebnis ist eine Krise.

Diejenigen, die die Veränderungen in dieser Organisation lenken, werden das wichtige Vertrauen in ihre persönliche Intuition, Urteilsfähigkeit und Meinung verlieren. Als Folge verlieren Sie bei Ihren Mitarbeitern an Glaubwürdigkeit.

Wenn Zahlen und nicht Menschen mit Talent und Überzeugung eine Organisation führen, ist eine Krise unumgänglich.